Caractéristique de l’ économie Chinoise ( notes de 2006)
Voici la suite de mes prises de notes à usage interne de notre groupe Échanges qui avec d’autres contributions devaient nous permettre d’ approfondir notre connaissance de la Chine et servir à la rédaction d’ articles. Gérard Bad.
Caractéristique de l’ économie Chinoise ( notes de 2006)
Le poids de la Chine dans le commerce mondial a plus que doublé depuis ces dernières années, la propulsant au rang de 4éme puissance commerciale du monde.
La Chine a dépassé le Japon en 2004 pour devenir 3ème exportateur de biens, derrière les États-Unis et l’Allemagne. D’un montant de 593 Mds USD, ses exportations ont représenté 6,5% du total mondial. Dans les seuls biens manufacturés, sa part du marché mondial est supérieure à 12%. Après avoir enregistré une croissance des importations de 40% en 2003, la Chine est passée du 6ème au 3ème rang des importateurs de biens. Elle a conservé ce rang en 2004 grâce à une croissance de 36% des importations. D’un montant de 561 Mds USD, celles-ci ont représenté 5,9% du total mondial.
.
La Chine continentale a exporté pour 62 Mds USD de services en 2004, soit 2,9% du total mondial. Elle occupe ainsi le 9ème rang mondial, juste devant Hong Kong (54 Mds USD). En combinant ces deux zones douanières, on obtiendrait un ensemble classé au 4ème rang mondial, devant la France et le Japon (une telle estimation est toutefois abusive puisqu’elle est par exemple gonflée par les flux croisés de tourisme ou de négoce, entre le continent et Hong Kong).
Les Investissements Direct Étranger (IDE)
Les IDE, sont des investissements, qui permettent à une entreprise X de créer une filiale à l’ étranger, ou de prendre le contrôle d’une société étrangère en acquérant au moins 10% de son capital. Les IDE , sont à l’origine de la poussée des opérations de fusions acquisitions et du développement des oligopoles à l’ échelle mondiale. En ce qui concerne la Chine, contrairement à ce que l’on pourrait croire, les investissements étrangers ne constituent qu’un apport financier modeste en regard de l’épargne (1) et de l’investissement chinois. Les flux d’IDE n’ont ainsi jamais dépassé 14% de l’investissement total en capital fixe (moins qu’en France) et à peine 3,5% du montant total des financements levés chaque année. Les nombreux bénéfices qui en résultent (gains de productivité et insertion commerciale internationale notamment) conduisent les autorités à les privilégier de manière croissante . En veillant à conserver la maîtrise du développement et le contrôle de secteurs considérés comme stratégiques. L’évolution du cadre de l’investissement reflète bien cette double attitude.
Les autorités chinoises classent l’IDE en 4 catégories (encouragé, permis, restreint ou interdit) selon le secteur dans lequel il intervient. Si l’IDE reste interdit dans le contrôle aérien, l’édition, les médias, etc., d’autres secteurs sont désormais au moins entrouverts : télécommunications, construction et exploitation de réseaux urbains de gaz, d’eau et de chauffage central, etc. Les structures de type EIE (joint ventures notamment), bien que rudimentaires, restent privilégiées par les investisseurs parce qu’elles bénéficient encore d’avantages fiscaux. La disparition de ces avantages au cours des prochaines années devrait contribuer à populariser les sociétés commerciales de droit commun (à responsabilité limitée ou par actions), comme structures d’accueil de l’IDE. D’ores et déjà, on assiste à un essor des opérations d’investissement étranger en rapport avec des restructurations d’entreprises chinoises (prises de participations, fusions-acquisitions, transferts d’actifs) et notamment d’entreprises d’Etat.
.
Les IDE sont apparus de manière significative au milieu des années 1980 (pour des montants de quelques milliards USD par an), avant de décoller à partir de 1993 (plus de 40 Mds USD par an entre 1996 et 2000, soit la moitié des IDE reçus par l’Asie de l’Est) puis d’atteindre les tous premiers rangs mondiaux. En 2004, les entrées ont atteint un nouveau record à 60,6 Mds USD, soit pour la 3ème année consécutive au 3ème rang mondial (derrière les États-Unis et la Grande-Bretagne). Le stock actualisé d’IDE accueilli s’élève à environ 245 Mds USD, soit près de 3% du total mondial (estimation CNUCED). Selon les autorités chinoises, qui calculent l’amortissement selon une règle plus souple, le stock dépassait 475 Mds USD fin 2003). L’intérêt des investisseurs étrangers pour la Chine a même connu une nouvelle accélération suite à l’adhésion à l’OMC en 2001.
Constitution d’un capital financier en chine.
.
L’ accumulation du capital en Chine, procède directement de l’introduction conjuguée de l’ extraction de la plus-value relative et absolue et non d’un lent cheminement d’autonomisation comme ce fut le cas pour l’ Europe au 19 éme siècle. L’accumulation rapide de réserves de change (près de 770 Mds USD fin septembre 2005) est captée par la Banque Centrale, à laquelle les entreprises doivent remettre 80% de leurs rentrées en devises. Les flux, quoique modestes encore, sont en augmentation sensible sur la période récente et la tendance à la hausse ne pourra que gagner en ampleur, au fur et à mesure de l’élargissement de l’activité des grandes entreprises chinoises, tant dans les secteurs de l’énergie et des matières premières (Asie du Sud-Est, Amérique latine) que du textile ou d’autres industries de main-d’œuvre (Asie Centrale, Afrique du Nord…).
.
Le mouvement est déjà commencé avec l’implantation des banques chinoises dans les grands centres financiers (selon les sources officielles, l’investissement financier totaliserait même dès à présent 123 Mds USD d’engagements dont 88 Mds USD réalisés), avec la mise en place de réseaux de distribution de leurs produits par les grands groupes (électroménager notamment). Cette stratégie est désormais clairement soutenue à travers le plan « go abroad » lancé en septembre 2003 par les autorités, qui cherchent à la fois à relâcher la pression à la hausse sur le Renminbi et à assurer l’approvisionnement du cœur industriel du pays.
.
Au total l’ID chinois à l’étranger s’est élevé à 3,6 Mds USD en 2004 (en hausse de 27% par rapport à 2003), répartis dans 829 entreprises. Le stock d’investissement chinois se montait en fin d’année à 37 Mds USD, en très grande majorité en Asie (80%), même si le rôle intermédiaire de Hong Kong (74% des flux sortant) et des paradis fiscaux (13%) ne permet pas d’apprécier la destination finale. L’essentiel des investissement est concentré dans les secteurs de l’électronique, du commerce et de l’extraction minière2 (resp. 33%, 20% et 18% fin 2003 selon le Ministère du commerce). Les IDE chinois, s’intéressent aux sources d’approvisionnement pétrolières et a ce titre l’ industrie pétrochimique fut concentrée en deux entreprises : La china National Pétroléum Corporation (CNPC) et la Sinopec, elles sont parmi les 10 premières mondiales.
L’ exemple de l’industrie Automobile
.
Dans son livre Cai Chongguo explique comment la Chine en est arrivée à dépendre de plus en plus de l’étranger se devant d’importer des produits à forte valeur ajoutée, comme les voitures qu’elle fabriquait auparavant dans les années 1960 et 1970 certes de mauvaises qualité, seulement aujourd’hui elle en est incapable (Cai Chongguo p, 32). La Chine à une structure économique déséquilibrée et est réduit à exporter que des produits « simples ». Pire nous dit Cai Chongguo 55% des exportations sont le fait d’entreprises étrangères implantées en Chine, et même 80% si l’on s’en tient au secteur des nouvelles technologies et Cai Chongguo a raison de dire « Ces importations alimentent les exportation d’une Chine transformée en atelier du monde au service des multinationales » (1). La Chine a dépassé la France au 3ème rang en véhicules routiers mais pas en voitures. Sa position est en effet plus affirmée dans les poids lourds (2ème derrière le Japon avec 1,58 M unités produites en 2004) et les bus (1ère avec 1,15 M), que dans les voitures (5-6ème avec 2,31 M unités, soit presque 2 fois plus qu’en 2002 !).
.
Cai Chongguo, nous trace, un tableau noir de la Chine, selon lui seul le constructeur Chery, a produit ses propres moteurs, crée en 1997, l’entreprise produisait 100 000 véhicules en 2004. Elle a même implanté une usine en Iran en 2005. Néanmoins Cai Chongguo, pense que son avenir est incertain et fait déjà l’objet de poursuite américaine pour contrefaçon. Tout cela semble bien controversé, la Chine commence à diffuser certains modèles en Europe et fait appel à sa diaspora pour la soutenir. De nombreux produits fabriqués en Chine envahissent les marchés américain et européen, mais l’invasion des voitures chinoises redoutée par les constructeurs occidentaux et leurs salariés n’est pas pour demain, indique le HERALD TRIBUNE (18/10/06). Les constructeurs chinois comptaient commencer à vendre leurs véhicules aux États-Unis dès 2007, mais ils ont repoussé leurs projets de quelques années et certains dirigeants automobiles chinois pensent qu’ils pourraient ne pas être prêts à conquérir une part substantielle du marché mondial avant 2020. Geely2 et Chery, qui prévoyaient d’exporter des voitures vers les États-Unis l’an prochain, ont tous deux repoussé leurs projets. Le premier table désormais sur « 2009, 2010 ou 2011 », a indiqué un membre de son conseil d’administration. Chery a quant à lui repoussé son objectif à 2008 puis à 2009, en partie pour améliorer la sécurité de ses véhicules. D’autres constructeurs chinois, comme SAIC, FAW et Dongfeng, sont encore plus prudents et refusent même de fixer des dates pour le lancement de leurs exportations vers les pays avancés. (Article du 18102006 site CCFA).
.
Introduction du Fordisme et du Toyotisme en Chine.
.
Nous parlerons ici essentiellement de l’ introduction du « Fordisme » et du « Toyotisme » dans les deux grandes entreprises d’État : La First Automobile Compagny (FAW) dite compagnie numéro 1 et de la Domfeng (DMF) dite compagnie numéro 2.
.
Naissance de l’industrie automobile en Chine
.
L’industrie automobile chinoise émerge en 1953 avec la création de la First Automobile Company (FAW). L’ aide de l’URSS aussi bien technologique que financière fut décisive à sa mise en route. De 1951 à 1956, 200 ingénieurs soviétiques s’activent en Chine pendant que les futurs cadres de la FAW sont envoyés en formation à la Staline Automobile Company . Par la suite, l’aide soviétique fut complète jusqu’ en 1963: A ses débuts, la capacité de production de la Cie n°1 était de 30.000 véhicules par an (l’équivalent de Toyota à la même époque).
L’organisation sur le modèle fordiste sera conservée jusqu’ en 1985, date à laquelle, la Cie Automobile n°1 compte 26 usines d’assemblage de pièces détachées, 19 usines d’assemblage de véhicules, et 7 usines de «secours« , toutes concentrées dans la ville de Chang Chun et employant 70.000 personnes.
.
Force est de constater que 30 ans après sa création, la FAW n’avait pas évolué ; elle ne produisait presque qu’un seul modèle (le camion CA10), bien adapté aux mauvaises routes chinoises. Bien que la production d’un modèle de voiture, et de camion, soit en cours, le système du fordisme entraînait des surcoûts importants et la production plafonnait à 70 000 véhicules par an. Les problèmes de dysfonctionnements des usines soviétiques ne tarderont pas à affecter la FAW qui fonctionnait sur le même modèle, alors que le Toyotisme plus flexible avec ses systèmes de contrôle se présentait comme le plus productiviste.
.
L’introduction du Toyotisme (4)
.
Si l’introduction du Fordisme a été fractionnée en étapes (5) pour permettre une meilleure assimilation du modèle. La bonne compréhension du Fordisme a d’ailleurs ouvert la voie à l’apprentissage et à l’assimilation du Toyotisme.
La recherche de la flexibilité fut à l’origine de l’introduction du système de production Toyota. M.Ohno, (6) s’était fait deux fois l’ambassadeur du système lors de deux visites en Chine en 1977 et 1981. Mais en 1977, il était encore trop tôt pour prévoir les changements économiques, sociaux et politiques qui allaient se dérouler, et son discours ne suscita pas grande réaction… jusqu’en 1979, époque des premières délégations de la FAW envoyées au Japon. La FAW eut l’occasion de tester ce système lors de l’aide technologique apportée par Hino Motors de 85 à 90 pour la mise en place de son usine de transmissions. C’est justement cette usine qui servira de laboratoire à la FAW pour l’introduction dans d’autres usines de concepts tels que la lean production.
.
L’industrie automobile chinoise se trouvait à un tournant et le Fordisme n’était plus assez productif.
.
Le réquisitoire japonais pour plus de productivité
.
A sa deuxième visite en Chine (juin 1981), Ohno visita plusieurs usines de la FAW, et repéra les carences et dysfonctionnements du système de production. Il releva les problèmes suivants :
.
•toutes les usines produisent des modèles démodés ;
•le matériel de production est vétuste et mal entretenu ;
•les stocks de produits finis sont très élevés ;
•les conditions de travail sont précaires, voire même dangereuses. Ohno fit ces remarques devant le Comité que la FAW avait organisé afin de recueillir son avis. Ses critiques n’épargnèrent pas non plus le processus de fabrication ;
•les pièces détachées défectueuses n’étaient pas ôtées des lignes d’assemblage ;
•la chaîne d’assemblage tournait en permanence, et les réparations n’étaient effectuées qu’en toute dernière limite ;
•les différentes lignes fonctionnaient de façon autonome les unes par rapport aux autres ; la ligne d’assemblage était totalement inorganisée. De plus, aucun contrôle n’y était effectué.
•les ouvriers travaillaient à une cadence infernale, endommageant dans leur hâte les pièces et les machines. Aucun travail de nettoyage n’était effectué sur les machines.
C’est ainsi qu’Ohno conseilla de ralentir les cadences, de surveiller les lignes d’assemblage, d’enlever les pièces défectueuses, d’arrêter les lignes dès qu’une réparation est nécessaire. La FAW donna son accord pour qu’il intervienne directement dans deux usines, l’une produisant des moteurs, l’autre des châssis. Ohno commença par rationaliser et simplifier l’organisation des lignes de production ;
•évaluation du tact time à 2.6 mn. Un système de surveillance, prévenant visuellement du nom respect de ce temps, est installé sur la ligne ;
•réduction des effectifs pour effectuer une tâche (on passe de 5 à 1 personne)
•changement de l’agencement de la ligne de production ; elle est raccourcie, le nombre de convoyeurs est réduit, les pièces sont amenées directement sur les lignes d’assemblage
•installation sur la ligne de production d’un système détectant les malfaçons, et prévenant les ouvriers de celles-ci. La ligne peut être arrêté brièvement, le temps de retirer les mauvaises pièces.
.
Les résultats furent probants ; le Muda (ensemble des tâches inutiles) fut réduit, la productivité des ouvriers améliorée, permettant une baisse des coûts. Les stocks de produits finis baissèrent, réduisant les frais de stockage de 30%. La gestion des problèmes s’étaient également considérablement améliorée.
.
Le développement du toyotisme à la FAW
.
Des séminaires, basés sur ces notes, furent organisés pour tous les cadres et ingénieurs de la FAW. La méthode Kanban fut mise en application en 1983, et permit de réduire les frais de stockage de moitié (de 500 millions de yuans en 1982 à 260 millions de yuans en 1984), et d’augmenter la production entre 1983 et 1985 (en passant de 67.000 véhicules à 85.000 véhicules) alors même que les crédits publics alloués étaient en baisse.
.
Mais, la compréhension du Toyota Production System restait très superficielle à la FAW, car elle n’incluait pas le système de conception. C’est grâce au partenariat avec Hino Motors que cette dimension est incluse dans l’apprentissage du toyotisme. L’aide technique de Hino Motors Pour la FAW, dont l’appareil de production était totalement désorganisé, l’adoption du JAT (Juste-à-Temps) signifiait une grande avancée. Mais du fait que le système de production de Toyota n’avait pas été entièrement adopté, des conflits apparurent avec le précédent système, en particulier dans le processus de production.
.
L’aide de Hino Motors permit d’aplanir la situation. La construction commença en 1987. Les premiers tests de production furent effectués en 1989, et la production démarra en 1990. Mais du fait de problèmes internes, on peut dire que la production réelle ne commença qu’en 1991. Cette collaboration entre Hino Motors et la FAW permit d’acquérir de nouveaux équipements, et de se familiariser avec un nouveau type de conception. 23 ingénieurs de Hino furent dépêchés dans la nouvelle usine de la FAW, et 49 ingénieurs de la FAW furent envoyés au Japon, pour visiter les usines de Hino Motors. En 1994, la Joint Venture faisait travailler 1.900 personnes, comptaient 79 lignes diverses (assemblage, peinture…), 960 appareils de production (900 neufs, et 60 machines japonaises).
Elle fonctionne en particulier sur le JAT et la méthode Kanban. Nouveauté par rapport à l’ancienne organisation de la FAW : la continuité est assurée entre les différentes lignes, et les ouvriers sont fortement impliqués dans le déroulement de la production (un panneau signale dans les ateliers les objectifs à atteindre, de même que les résultats obtenus). Plusieurs principes ou méthodes sont mis en avant ( Voir annexe 1).
.
Cependant les conflits entre l’ancien et le nouveau système de production ont longtemps freiné la modernisation du système de production de la FAW. les conflits entre les deux systèmes de production sont de plusieurs ordres. D’une part, le changement dans l’organisation de la production a mis du temps à être accepté. En 1987, lors de la construction de l’usine de transmissions, puis lors des tests de 1989, de nombreuses réticences se sont manifestées de la part du personnel. Les anciens concepts de production ont longtemps cohabité avec les nouveaux concepts, ce qui a parasité la mise en place du nouveau système de production. Par exemple, les graphes offerts à la vue des ouvriers suscitèrent au début peu d’intérêt, et les QC ne rassemblèrent que peu d’adeptes. La méthode Kanban fut d’abord appliquée à l’aveuglette (une des machines nécessaires à son fonctionnement fut même dérobée). Enfin, les gestionnaires voyaient avec terreur les stocks de produits finis diminuer. C’est seulement à partir de 1991 que les problèmes commencèrent à s’aplanir. La deuxième pierre d’achoppement fut l’introduction du système d’incitation à la japonaise, basé sur les primes. (7) L’amélioration de la productivité des ouvriers ne se traduisit pas dans l’immédiat par une augmentation de leur rémunération.
.
Ce n’est qu’à partir de 1991-92 que, pour faire face à la démobilisation des employés, la direction introduisit le système de post-wage (prime), fonctionnant sur les principes suivants ;
•segmentation des ouvriers en 4 catégories, selon leur fonction (sont en plus pris en compte la productivité, la compétence de la personne…).
Les primes d’un ouvrier de cat. 4 étaient 3 fois inférieures au primes d’un ingénieur de cat. 1 (l’écart pouvait atteindre 10).
•un nouveau système d’évaluation fut mis en place. Les travailleurs furent segmentés selon la ligne sur laquelle ils travaillaient ; « ligne de préparation », « ligne de base », « lignes standards ». Les ouvriers travaillant sur les lignes standards étaient évalués chaque mois. Les travailleurs des autres lignes étaient évalués à partir de l’enquête de contrôle réalisée par le groupe de surveillance de la qualité (cité précédemment).
Les ouvriers n’atteignant pas de bons résultats se voyaient supprimer leurs primes. Ces méthodes apparurent profondément choquantes pour les employés chinois, habitués aux « préceptes communistes » (sic), d’autant plus qu’un sabotage en avril 1994 entraîna l’arrêt complet d’une ligne d’assemblage, et le gel du salaire et primes de 110 salariés. Ce fut vécu comme un véritable traumatisme par l’ensemble des ouvriers de la FAW. La participation des employés à l’organisation de la production ne fut pas chose facile à mettre en œuvre. La mise en place du JAT, de la méthode Kanban, nécessitant la participation de chacun, des cycles de formation durent être organisés pendant 4 mois. Ils donnèrent lieu à une collecte importante d’informations sur l’état des usines et du processus de production. La FAW mis en place par la suite un programme permettant aux ouvriers les plus diplômés, ou aux ouvriers obtenant un diplôme, de prendre du grade dans la hiérarchie.
.
Enfin, à partir de 1992, un système de badge fut mis en place pour contrôler les allées et venues des ouvriers. La réorganisation de la production nécessita dans un premier temps la constitution d’un « comité juste à temps ». Des ingénieurs furent envoyés dans les ateliers pour les organiser en sections (section de réparation, section matériels électriques…). Le service de maintenance fut dispatché dans tous les ateliers, afin qu’il intervienne plus rapidement. A la création de l’usine de transmission, le département de gestion avait été créé comme une entité à part de l’usine. Il lui fut vite rattaché étant donné les dysfonctionnements entraînés par cette séparation. Les différents points cités précédemment furent plus ou moins bien acceptés et « digérés » par les ouvriers de l’usine, mais étaient essentiels pour préparer la FAW à la nouvelle structuration du marché automobile chinois, qui s’annonçait fortement concurrentiel.
.
Résultats et échecs : Jusqu’en 1992, le juste à temps fut introduit sur 68 lignes de la première usine de la FAW. La productivité des ouvriers passa de 27.7% à 65% : en 1991, pour 129.000 yuans, un ouvrier produisait 27.7 pièces. En 1994, pour 330.000 yuans, il en produisait 68.5 pièces / jour. 468 ouvriers furent licenciés. D’autre part, grâce au continuous flow processing, les charges de stockage furent divisées par deux. Le nombre de pièces défectueuses baissa de 35%. Enfin, entre 1990 et 1992, la production de transmissions passa de un à 16 produits différents. Quand à la nouvelle usine, ses résultats étaient encore meilleurs.
.
A partir de 1992, la FAW introduisit la lean production, en commençant par tester le processus dans 5 usines différentes. Un an après sa mise en pratique dans l’usine de transmissions, la production augmenta de 44%, la productivité des ouvriers de 37%, et les bénéfices, de 25%. La situation fut différente dans les trois autres usines ; une usine de retraitement des métaux, une usine de production de moteurs, une usine produisant des châssis, mais les résultats furent encourageants au point que la FAW décida de mettre en place la lean production dans l’ensemble de ses usines. Curieusement, c’est dans la nouvelle usine construite en 1989 que la majorité des problèmes apparurent, et que les forces d’inertie se manifestèrent le plus (peut-être parce qu’il n’y avait pas de base préconstruite à laquelle faire référence).
.
Compétition concurrence et R et D.
.
Avec l’avènement des années 80, et la libéralisation de l’économie, la FAW fut obligée de tenir compte des mécanismes du marché et du caractère fortement concurrentiel de celui-ci. Cette compétition entre constructeurs eut d’ailleurs plusieurs répercussions
.
•le renouvellement complet de la gamme de la FAW, faisant apparaître les failles du système de conception ;
•la nécessité de bâtir un processus et une organisation de la production plus flexible, en particulier pour faire face à la multiplication des modèles à produire.
•L’édification d’un réseau logistique (fournisseurs et distributeurs) pour répondre également à cette diversification des modèles. La stratégie suivie par la FAW fut une croissance externe, par des fusions acquisitions, et une verticalisation de sa structure.
•Un énorme effort effectué en matière de R&D, aidé par la fusion-acquisition du Centre Technologique de Changchun et son insertion dans le dispositif de conception de la FAW
;•l’introduction et la mise en pratique progressive du Toyota Production System, grâce à l’introduction de ses principaux concepts (juste à temps , Kanban, Lean production) dans deux usines pilotes.
.
Introduction du système de production japonais à la Dongfeng
.
Comme nous venons de le voir, c’est par le truchement de l’aide étrangère, que l’industrie automobile chinoise va se moderniser, c’est-à-dire se mettre aux normes capitalistes de la productivité du travail de l’ époque. C’est donc le japonais Nissan Diesel qui interviendra avec ses ingénieurs, pour rationaliser la DFM, d’abord avec les cercles de qualité en 1986, puis en 1987 avec l’introduction du « continuons flow Processing ». L’usine test produit des accélérateurs, et donne toute satisfaction ce qui permet d’étendre l’ expérience ( en 1988) à 8 usines, concernant 78 lignes (lignes (assemblage, production de pièces pour châssis, de boîtes de vitesses, de transmissions…).
La DFM au travers de divers colloques et réunions, va élargir encore le cercle du « « continuons flow Processing »., notamment vers les équipementiers.
La Dongfeng va opérer la mise en place de nouvelles normes de productivité, s’articulant autour de trois points très capitalistiques
améliorer la production par des activités de Kaizen, afin de produire plus avec moins de capitaux investis ;
toutes les activités de gestion doivent tendre à l’amélioration de la qualité, des coûts et des délais ;
la production doit satisfaire le client.
.
Afin de mettre en application ses principes, la direction va s’attaquer au contrôle de la productivité des ouvriers et à la reconfiguration du lieu de travail. En effet les managers pensent que la productivité des ouvriers et le contenu de leur travail reflète souvent l’organisation de l’usine et détermine sa capacité de production.
Après étude du travail des ouvriers, chronométrage de la cadence sur une ligne test, de nouvelles normes de travail furent décidées. Tout d’abord, on attribua aux ouvriers un poste précis, et des machines dont ils devaient effectuer la maintenance.
Une cadence minimale de travail fut fixée sur chaque ligne, et les points faibles relevés firent l’objet de réunion de cercles de qualité, afin de trouver des solutions. Le but était évidemment d’unifier le takt time de la ligne.
.
La standardisation
.
On procéda également à la standardisation des pièces ; sur la ligne d’assemblage, on procéda au transfert des pièces dans des boîtes standardisées, facilitant la manutention et la reconnaissance des
pièces. Ceci réduisit le pourcentage d’erreurs, permit d’améliorer la manutention des pièces et la cadence de la ligne. Le taux d’utilisation de la ligne passa de 52% à 82%, et le takt time diminua de 114 secondes à 90 secondes. L’activité des 5S consiste en 5 principes ; le rangement, l’ordre, la propreté, la netteté, la connaissance.
.
La Dongfeng rajouta un sixième principe ; l’ingéniosité. Concrètement, la gestion par les yeux (surveillance), la gestion par les couleurs (marquage), l’affichage de graphes renseignant sur les résultats de la ligne, le rangement dans des endroits précis des pièces détachées furent rapidement adoptés. 52 plans d’amélioration furent préparés, et les activités d’amélioration permanente concrétisées par des réunions hebdomadaires. La ligne de production, longue de 3,5 km, pouvait traiter 47 types de produits, acheminés sur diverses lignes connexes (utilisation de la couleur pour la gestion des flux). Les résultats furent assez convaincants ; augmentation de la production de 29.8% en 1987,diminution du taux de produit défectueux de 68%. Les stocks baissèrent de 79.9% et les pannes, de 87%. Parallèlement, 28% des employés de l’usine furent licenciés.
.
Gestion de l’usine et de la qualité
.
Le premier dispositif mis en place classe en trois catégories d’efficacité les différentes lignes de production de l’usine. Des ratios d’efficacité des lignes par catégories, puis un ratio d’efficacité totale des lignes en Continuous Flow processing (CPI) sont alors calculés chaque trimestre (8)
Dans une autre usine pilote produisant des châssis, la direction a plutôt insisté sur la codification du processus de production et sur la participation des ouvriers. Un système d’enquêtes internes fut mis en place ; enquête indépendante,« enquête mutuelle », et enquête des employés… Dans l’usine de production d’accélérateurs, on mit en place l’enquête dite 1510, consistant à faire noter la qualité des produits par les ouvriers eux mêmes. Il faut également ajouter à la liste des contrôles les enquêtes policières, ayant couramment lieu pour surveiller l’état de fonctionnement de l’usine.
.
En ce qui concerne la gestion de la qualité, elle était directement confiée aux chefs de service. Les plans d’amélioration de la qualité élaborés sous la direction d’un chef de service sont mis en application sur le long terme; en cas de remplacement de ce dernier, son successeur était tenu de faire appliquer les plans en cours. Toute personne entravant la mise en place d’un plan d’amélioration de la qualité se voyait immédiatement sanctionnée d’une amende. Les activités de cercles de qualité ont été également mises en place ; il s’agit des QC inspirés du modèle de Nissan (diffusé grâce à Nissan Diesel), au contraire de la First Automobile Works, qui s’est inspirée du modèle d’audit allemand.
Les ouvriers de chaque ligne sont ici conviés à réfléchir sur les problèmes rencontrés. En 1994, un système de propositions (faites par les ouvriers) vint compléter le dispositif des cercles de qualité.
.
Le système de primes
.
Le système de post-wage (primes) fut d’abord testé dans l’usine produisant des accélérateurs.
Celui-ci est assis sur un système de classification des lignes par catégories, en fonction de son
activité, de sa durée de fonctionnement, de sa valeur dans la chaîne de production… 7 critères sont ainsi retenus. Le montant des primes d’un ouvrier d’une ligne donnée est ensuite calculé selon un barème d’attribution de points
Ce système donna une impulsion aux ouvriers de l’usine, qui comprenaient l’intérêt de produire plus et mieux. Dès la première année d’application, le système permit d’améliorer de 40% la productivité des travailleurs. Le nombre d’ouvriers certes diminua, mais le revenu moyen augmenta de 10.5 yuans.
.
Rôle des syndicats
.
Le premier phénomène à signaler est la mobilisation des personnels d’encadrement pour la promotion des nouvelles mesures. Un « syndicat » pour l’introduction du progrès, rassemblant ingénieurs, chefs de service et chefs de département, fut créé en 1988. Sous ces ordres, se trouve la cellule d’évaluation que nous avons cité précédemment, à laquelle les chefs de service étaient affiliés. Cette cellule était elle-même subdivisée en 6 syndicats ; syndicat chargé de la formation, syndicat chargé de l’introduction des techniques, syndicat chargé de l’étude des processus, syndicat chargé de la conception et de l’équipement, syndicat chargé des technologies de production et de la qualité. La démarche d’amélioration de la production suit un processus bien défini : choix de la ligne étudiée, tests, analyse des tests et comparaison avec ses précédents résultats, tables rondes sur les améliorations à apporter.
Les résultats obtenus dans les huit usines pilotes sont globalement positifs ; diminution de 44.6% des produits défectueux, de 47.3% des stocks, et de 36.5% des pannes. Le nombre d’employés des lignes pilotes a diminué, et la productivité du travail s’est améliorée. Par ailleurs, les chaînes de production ont été rationalisées (souvent raccourcies) et organisées de façon à simplifier la manutention des pièces. Les résultats les plus significatifs ont été obtenus dans le domaine de la qualité, le système d’amendes stimulant particulièrement les ouvriers.
.
Les dysfonctionnements du système
.
L’arrêt de l’introduction du Continuous flow processing et ses raisons C’est vers 1995 que la Dongfeng Automobile Company a décidé de stopper les activités de continuous flow processing. Les raisons sont diverses.
Le premier problème vient de la façon dont les groupes d’enquête étaient formés ; c’était les ouvriers les plus âgés qui en étaient membres. Sans formation pour la plupart, habitués à des schémas d’organisation de type fordiste, ils se sont vite révélés incapables de déceler les dysfonctionnements des lignes, et ont donc rendu des enquêtes fausses. Le second problème rencontré provient du fait que la Dongfeng a axé sa politique en particulier sur la qualité, mais n’a pas mis en place de structures de contrôle de la qualité. En effet la gestion de la qualité relève des ingénieurs de production. Or aucune des usines pilotes ne possédait dans ses rangs d’ingénieurs de la production, qui faisaient tous partie de la Dongfeng. Cet éloignement a profondément nui à la politique de gestion de la qualité. Les problèmes de gestion du personnel et les contraintes structurelles Selon le directeur de l’usine pilote produisant des accélérateurs, les principaux problèmes sont provenus du fait que le continuous flow processing n’a pas été véritablement compris par les gestionnaires.
A partir de 1991, et sous l’impulsion du Gouvernement central, est mis en place le système des « trois piliers » ; emploi à vie, promotion à l’ancienneté et système de primes au mérite. Alors qu’on s’attendait à ce que ce nouveau système donne de bons résultats, ce fut le contraire qui se produisit. Les ouvriers, en particulier les plus âgés, ne purent s’adapter au système d’emploi à vie et de primes aux mérites. La Dongfeng ajouta un 4ème pilier : l’implication de la DFM dans la société chinoise comme régulateur social. Mais étant donné qu’aucun système de sécurité sociale ou de retraite n’existait dans les entreprises de la Dongfeng, celles-ci furent bien en peine d’assurer un rôle dans la société chinoise.
Les activités d’améliorations permanentes ne furent pas poursuivies. En règle générale, toutes les entreprises pilotes ont eu du mal à assurer la continuité des actions entreprises, celles-ci étant abandonnées progressivement, faute de participants. La faute en est à la connaissance très fragmentaire que les usines avaient de ces activités d’amélioration permanente. Comparée à l’apprentissage du Toyotisme par la FAW, la Dongfeng semble avoir été beaucoup plus superficielle.
NOTES
1. En effet, le taux d’épargne chinois étant l’un des plus élevés au monde (plus de 45% du PIB), les financements internes suffisent à faire face aux investissements domestiques, même très élevés (l’excédent courant est de l’ordre de 2 à 3% du PIB).
2-La Chine a établi plus de 200 joint-ventures dans 24 états d’Amérique latine, le groupe chinois Shougang acheta en 1992 la mine de fer de Marcona, les conditions d’ exploitation des prolétaires s’accrurent, le temps de travail passa de 8heurs a 12 h par jour et l’ effectif fut réduit de 3200 à 1600. Une grève qui dura 42 jours se déclencha en 1992.
3-Production manufacturière Avec une production annuelle de 73,3 M unités, soit environ 25% du total mondial, la Chine est de loin le 1er producteur mondial de TV couleur. Elle s’affirme également dans un certain nombre d’appareils électroniques grand public (50% de la production mondiale de lecteurs DVD et d’appareils photos digitaux)La Chine possède plus de 20 000 entreprises de jouets, essentiellement tournées à l’exportation, qui en font de loin le principal producteur (70% du total mondial). Avec 2300 entreprises et une capacité annuelle de 7 Mds de paires, la Chine est de loin leader de ce secteur dont elle détient la moitié des parts de marchés, même si elle ne possède pas de marque internationalement reconnue étant donné qu’elle travaille surtout en sous-traitance (OEM).
4-Le WALL STREET JOURNAL (7/11/06) évoque l’essor pris par le constructeur chinois Geely, qui nourrit de grandes ambitions. Geely produisait moins de 5 000 voitures par an en 2001, année où il a reçu l’autorisation du gouvernement pour commercialiser des voitures. Cinq ans plus tard, sa production annuelle atteint 180 000 unités et sa gamme s’est étoffée ; il fabrique en outre ses propres moteurs et transmissions et vend des voitures non seulement en Chine, mais aussi en Amérique latine, au Moyen-Orient et en Russie.
Le président de Geely, M. Li Shufu, âgé de 43 ans seulement, a pour ambition d’être un Henry Ford local. Il a créé un empire d’usines automobiles dans quatre villes chinoises et compte fabriquer 2 millions de voitures par an d’ici à 2015. M. Li a également construit une université et un réseau d’écoles techniques dans lesquelles les jeunes Chinois apprennent à construire des voitures.
Le constructeur chinois a jusqu’ici exporté plus de 20 000 voitures vers 42 pays, pour l’essentiel en développement. Il compte commencer prochainement à vendre ses modèles dans des pays asiatiques plus riches et dans l’est de l’Europe. Viendront ensuite l’Europe de l’Ouest et les et les Etats-Unis. Afin de préparer son entrée sur le marché américain, Geely a commencé cette année à distribuer des voitures à Porto Rico, mais il n’a pas donné d’indication de volume.
5-Apport d’équipements et de pièces détachées, installation, formation, aide à la gestion.Sur les 5500 machines de la Cie Automobile n°1,80% provenaient d’URSS. Ce qui ne put être fourni par les Soviétiques fut quémandé auprès des constructeurs allemands (presses) et anglais.
6-L’introduction du Toyotisme date de 1979, et fut organisée par un fervent du toyotisme, le directeur de la FAW. Il s’intéressa fortement aux dix constructeurs japonais, et envoya au Japon des délégations, qui visitèrent les usines de Toyota, Nissan, Isuzu, Mitsubishi, Hino… Ces visites sont à l’origine d’une « Bible « de 22 volumes, recueils de notes concernant les cercles de qualité, le value engineering, le système Poka-Yoke.
7-1ère étape : enseignement du modèle de Ford par les experts soviétiques et évaluation du système de production existant en Chine,
2ème étape : mise en place des structures pour la production de masse ; 3ème étape : changement complet de tous les modèles produits et mutation de la technologie,grâce à la mise en place d’un organe chargé de laR&D. Seul inconvénient ; les coûts de remplacement des modèles sont très élevés.
Cette étape se poursuivra jusque vers 1986, époque à laquelle la FAW a changé de stratégie afin d’améliorer sa compétitivité sur le marché chinois ;
4ème étape : stratégie axée sur la demande du marché. Les gammes sont approfondies, les mêmes plates-formes sont utilisées pour plusieurs modèles, et les lignes de productions gérées au mieux.
5ème étape : amélioration de la conception, qui est envisagée sous ses deux aspects : le système et le processus. La FAW comprend l’intérêt d’être flexible et s’intéresse au modèle Toyota.
6ème étape : Introduction du Toyota Production System, en deux temps :•1ère phase ; mise en place de l’organisation de la production sous la houlette de M. Ohno lui même;•2ème phase ; création d’une nouvelle usine produisant des transmissions, organisée sur le modèle Toyota et épaulée techniquement par Hino Motors.Chine
8-auteur d’un livre sur le Toyota Production System,
9-Les cadres de Renault n’en sont pas encore revenus. La direction leur a annoncé, peu avant l’été, que, si le constructeur automobile n’atteignait pas une marge opérationnelle de 2,5 % du chiffre d’affaires en 2006, ils pourraient faire un trait sur leur « prime de performance », l’équivalent d’un mois de salaire. (LE MONDE | 30.10.06 )
10-Publication et affichage des résultats obtenus par chaque ligne test par une « Cellule d’évaluation des progrès Chaque chef de ligne explique à la cellule d’évaluation la démarche suivie par sa ligne de production, et établit une liste des problèmes rencontrés. Les membres de la cellule d’évaluation se rendent sur le terrain et vérifient la véracité des déclarations du chef de ligne. Le total des points recueillis par la ligne est fait. La ligne est classée dans une des catégories en fonction du total des points obtenus. De nouvelles directives sont données à chaque ligne. La cellule d’évaluation communique les résultats à la Dongfeng.
ANNEXE 1-Gestion de la production
.
•continuous flow processing ; réduction de la taille des lots, et traitement continu de ceux-ci selon les possibilités;
•fluidification de la circulation des pièces sur les lignes, et de l’information dans les ateliers ;•méthode kanban ; à côté de chaque ligne se trouve un poste d’étiquetage (il y a 3 types d’étiquettes ; produits finis, en-cours de production, pièces fournies par l’extérieur). Le dernier type d’étiquette comporte le nom du produit, son numéro, la ligne de production à laquelle il est affecté, le lot. Il est ainsi plus facile d’identifier les quantités à commander aux fournisseurs (les pièces fournies tournent environ en 1 à 2 jours) et de travailler en flux tendus.
•formalisation du processus de production au travers de manuels rédigés pour les ouvriers, contenant des schémas simples et des notices explicatives sur les réactions à adopter en cas de problème sur la ligne ;
•adoption d’une forme en « U » pour la ligne de production. Le nombre d’ouvriers par poste est également ramené à une personne (au lieu de 3 à 5).Gestion de la qualité ; elle se manifeste par l’implication plus importante des ouvriers dans le contrôle de la qualité, et la mise en place de système de contrôle et d’audit de la qualité;
•contrôle de la qualité des produits par les ouvriers eux-mêmes, sur et en bout de ligne. Ils sont amenés à réagir directement face à des produits défectueux ou à des problèmes de fonctionnement ;
•mise en place du système Poka-Yoke afin de détecter et éliminer les produits de mauvaise qualité;
•un groupe de contrôle (composé du chef de ligne, d’un inspecteur administratif, d’un ingénieur, d’un responsable qualité et d’un responsable de la production) va passer dans les ateliers de production, et va relever quels sont les principaux dysfonctionnements. D’autre part, le système andon (panneaux lumineux signalant les problèmes sur la chaîne de production) est mis en place ;
•Audit interne à l’entreprise. Il faut remarquer ici que c’est l’audit de gestion à l’allemande qui est utilisé (rédaction d’une liste de points à vérifier), suite à la création d’une filiale entre la FAW et l’allemand VW. Les audits quotidiens donne lieu une fois par semaine à un rapport global, publié dans les ateliers. Chaque semaine, une réunion des cadres dirigeants a lieu, et donne lieu à des débats sur les points forts et les points faibles de la production, et les moyens d’améliorer la qualité des produits. Les résultats de ces débats sont également diffusés dans l’usine.Gestion du personnel ; des rencontres ont régulièrement lieu entre les responsables du personnel et les ouvriers, où l’on discute des principaux problèmes rencontrés durant le processus de production. Les ingénieurs sont d’autre part invités à circuler dans les ateliers et à s’enquérir eux-mêmes des éventuels dysfonctionnements. Ils ont un pouvoir de proposition, d’évaluation des compétences des ouvriers, et de direction des opérations. Les résultats sont globalement probants, et globalement comparables à ceux de Hino lors de son premier essai ;
.
•diminution des stocks de produits finis
•amélioration du processus de production ;
•diminution du nombre de produits défectueux ;
•amélioration de la compétitivité des ouvriers, et élimination du « Muda » (opérations inutiles). Quelques licenciements ont dû être effectués ;
•abandon de la production par gros lots pour une production par petits lots, laissant plus de souplesse pour passer de la production d’un produit à l’autre. Ceci a également permis de réduire l’espace de stockage (composants et produits finis), d’autant plus que la méthode kanban permet de travailler en flux tendus avec les fournisseurs.
